[Спец. отчет] Повышение качества обслуживания в торговых залах

Автор: Андрей БУЛАВА. Оформление: Анна ПЕТИНА



Данный специальный отчет использовался в качестве доклада на разработочном круглом столе в Алматы (15 июля 2017), где участвовало несколько команд, реальных представителей ритейла (сегменты: канц. товары, авто, косметика, логистика, дистрибуция и др.). Всего участников: 25 человек, их имена вы видите ниже:

 
Команда№1:
Талгат Кожахметов
Зауре Темирханова
Вячеслав Злыденный
Людмила Шапаренко
Гульмира Тлемисова
Маншук Кузембаева
Роза Ердембекова
Динара Рахимжанова
Алла Емец
Ирина Манасова
Команда №2:
Дана Джумабаева
Куралай Темешова
Александр Сон
Светлана Пучкова
Жазира Балгабаева
Оксана Белоненко
Адлет Турсынжанов
Команда№3:
Наталья Маркина
Агата Гурто
Айнур Рахимова
Мадина Жапарова
Алексей Меденжиди
Татьяна Трошина
Марина Исеева
Ольга Шаройкина
 








 

 


Их мнения, касающиеся развития культуры обслуживания, представлены в заключительной части нашего специального отчета (см.: «Мнение соавторов»). 



Кликабельное содержание

Предисловие
О компании-клиенте
- Проблемы
Пути реализации проекта
Этап №1: Проведение исследования
Этап №2: Резюмирование проблем
Этап №3: Построение системы обучения
- План обучения и аттестаций
- Расчет и утверждение бюджета на обучение
Этап №4: Построение системы контроля
- Требования к системе контроля
- Разработка решения
- Расчет времени на функцию контроля за прибыльным поведением
- Пример оценочного листа контролера (с пояснением)
- Отчетный бланк оценки усилий продавца (для контролера) 
- «Живой» пример заполненного отчета
Этап №5: Привязываем систему мотивации по шагам
Шаг №1. Определение целевой аудитории сотрудников
Шаг №2. Определение «финансового термостата»
Шаг №3. Анализ системы оплаты труда в компаниях- конкурентах
Шаг №4. Введение рейтингов, как важный шаг перед разработкой системы мотивации
- Система рейтингов
Шаг №6. Система мотивации по принципу “ВУР” (Время – Усилия - Результаты)
- Как выглядит расчет визуально
Мнение соавторов
Заключение
Бонусная ссылка 
СКАЧАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ БЕСПЛАТНО



Предисловие

Руководствуясь реальной практикой, мы пришли к выводу, что совсем не многие тренинги по-настоящему помогают рабочим командам больше и лучше исполнять свои обязанности.

Если быть точнее, то никакие одноразовые тренинги не способны вырастить высококвалифицированный персонал, который словно щит оберегал бы вашу компанию в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции.

Но, проблема в том, что большинство компаний, если даже и уделяют внимание системе обучения, делают это (из-за незнания / невежества / по другим причинам) абы как: хаотично, формально, а потому крайне неэффективно.

И, как следствие, начинают игнорировать необходимость построения системы обучения и продолжают набивать шишки на исполнении задуманных планов. При этом, обвиняя во всех неудачах «нерадивых» сотрудников.

Другие компании (к сожалению, их меньшинство), напротив, направляют все усилия на то, чтобы сотрудники самостоятельно создавали и реализовывали стратегию.

Например:
McDonald’s:  этот бизнес не зависит ни от одного ключевого сотрудника. Потеряв любого из самых лучших сотрудников, компания продолжит кормить мир своими гамбургерами. Стоит отметить, что McDonald’s имеет одну из самых мощных систем обучения и развития персонала. Пошаговую, планомерную и действенную.

Начиная с самого первого руководителя: франчайзи, сначала сам проходит обучение на каждой из позиций в системе (причем не один-два дня, а несколько месяцев) и после каждой отработки сдает экзамен.
 
Специальный отчет от «Тренинг-Лаборатории Булава» - «Повышение качества обслуживания в торговых залах», расставит все точки над «i» в вопросах:
 
  • как провести диагностику проблем?
  • как создать систему обучения?
  • как создать систему контроля и для чего она нужна?
  • как платить сотруднику ровно столько, сколько он стоит?
Этот специальный отчет – выжимка наших знаний и более 10-тилетнего опыта построения систем обучения в компаниях-флагманах. И, специально для вашего удобства, мы оформили его в виде обучающего бизнес-кейса, написанного на примере реальной обувной компании, с которой мы сотрудничали несколько лет назад. В конце документа имеется ссылка на все примеры, которые мы использовали в качестве демонстрации.


В чем уникальность специального отчета?

Уникальность специального отчета «Повышение качества обслуживания в торговых залах» заключается в следующем:

А) он построен на конкретном бизнес-кейсе;
Б) на основании этого были исследованы три вопроса, ответы на которые мы получили в результате проведения разработочного круглого стола, упомянутого выше.
 
P.S. К сожалению, весь пласт информации не уместился в рамках одного документа. Поэтому, ждите вторую часть.
P.P.S. Если во время изучения у вас возникли вопросы / предложения, то ждем ваши письма: marketing@andreybulava.com



О компании-клиенте

Сегодня обувь этой известной торговой марки представлена в 97 странах, и ежегодно в мире продается почти 15 миллионов пар мужской, женской и детской обуви.
 
В 2011 году открылись первые фирменные магазины и в Казахстане. На момент начала совместной работы, в Алматы было 5 магазинов, в каждом из которых в среднем работало по шесть продавцов.
 
Ценовой сегмент: выше среднего.
 

Проблемы

Имея за плечами более 50-тилетний опыт производства обуви и ряд заслуг и почетных наград у компании-основоположника, проблем с качеством у казахстанского дистрибутора не было. Но в связи с распространенным мнением: «Зачем покупать одну пару дорогой обуви, когда можно купить три пары дешевой?», организация имела ощутимые проблемы с продажами.
 

«Клиенты, не понимая выгоды от покупки качественной обуви, идут в более дешевый сегмент, где царит очевидное ценовое преимущество», - со слов одного из ведущих продавцов.


После проведения предварительного этапа проекта (исследования)  были выявлены следующие трудности, влияющие на показатели продаж:
 
  1. Проблемы с обработкой и постобработкой клиентов;
  2. Проблемы с текучестью кадров (на момент начала проекта текучесть составляла 70%);
  3. Персонал не стремился к самообучению;
  4. Персонал игнорировал многие бизнес-процессы, невзирая на штрафные санкции.
 
Итоговая задача от компании-клиента: компания просит разработать экономически обоснованную систему обучения продавцов и, как подзадача, более совершенную модель обработки клиентов. 



Пути реализации проекта

Этап №1: Проведение исследования (экспериментальный этап)

В рамках проведенного нами исследования были установлены первопричины следующих проблем:
 
1. Проблема с Зоной приветствия. То есть, типичная фраза приветствия клиента: «Могу ли я вам чем-то помочь?» - не работает. По мнению продавцов, людей это отталкивает из-за создания ощущения поверхностного отношения. 

2. Проблема с Этапом выяснения потребностей клиента. Продавцы попросту игнорировали эту часть бизнес-процесса, невзирая на то, что руководство их «беспощадно» штрафовало. Они объясняли это тем, что люди не готовы рассказывать о своих потребностях (в 9 из 10 случаев) даже если был установлен позитивный контакт, стараясь сменить тему. 

3. Проблема с Этапом презентации. После общения с сотрудниками выяснилось, что клиенты не хотят слушать презентацию, потому что считают, что им навязывают ненужные товары. Вследствие этого, продавцы стараются избежать данного этапа, объясняя, что им это не нравится («навязываться»), они хотят продавать молча. При этом руководство настаивает на информировании, презентации выгод и преимуществ продукта.

4. Проблема с Cross-Sell и Up-Sell. Руководство требует от продавцов перекрестных продаж: продавать стельки, шнурки, кошельки/ портмоне, средства по уходу за обувью и т.д. 

Продавцы справляются с этой задачей, но, тем не менее, говорят, что работает это неэффективно, так как по их наблюдениям, клиентам не нравится, когда, совершая одну дорогую покупку, им стараются продать другие (дополнительные) товары.

5. Проблема с Выведением клиента в зону «Постоянных». Что делать с клиентом после первой покупки? Как его удержать, чтобы он потом купил еще раз?Ранее компания предприняла попытку введения накопительной системы, которая позволяла покупателям «накапливать» себе скидки, совершая очередные покупки. Нововведение не оправдало себя ввиду того, что максимальная скидка была равна 5%.
 
Основной причиной такого итога стал тот факт, что обувь действительно качественная и срок использования был продолжительным. Учитывая, что клиенты в среднем покупали по одной паре обуви, путь от минимальной скидки (2%) до максимальной не представлял никакой ценности для потребителя.
 
Также инициативные сотрудники указывают на то, что они часто проводят сезонные скидки, и люди охотнее реагируют именно на них, так как они дают 20-30, а то и даже 50% выгоду. Безусловно, на фоне этого идея с накопительной системой попросту неинтересна людям.
 

Этап №2: Резюмирование проблем

1. Зона приветствия. Несмотря на то, что на этапе установления контакта предложение помощи расценивается как попытка «навязывания» и принуждения, нельзя упустить покупателя, только что вошедшего в торговый зал. Иначе, он может расценить это как безразличие персонала

Решение: На этом этапе, создается контекстный эмоциональный контакт с покупателем. Контакт, возникший по случаю чего-либо не воспринимается как «навязанный», поэтому люди, гораздо охотнее идут на контакт в таких ситуациях. Поводом здесь, выступает знакомство с торговым залом.
 
Пример №1. Проводится «радушное приветствие» (фразы: «добро пожаловать в наш магазин, меня зовут…, и если вам понадобится любая помощь, просто поднимите руку и я тут же к вам подойду…»).
 
Пример №2. Ознакомительная презентация магазина (прием применяется по умолчанию): «давайте я вас кратко ознакомлю с тем, что и где у нас находится…».
 
2. Этап выявления потребностей. Здесь необходим нужный уровень доверия к продавцу. Ведь сам факт задавания вопросов предполагает какой-то смысл («если продавец меня о чем-то спрашивает, то он это делает для чего-то»), и клиент это понимает и чувствует.  

Решение: Должен быть создан не только уровень личной симпатии, но и нужный уровень доверия именно как профессионалу-эксперту (как например, в отношениях «врач-пациент»).  Иначе, покупатель не будет отвечать на вопросы искренне, и доверять последующей информации от продавца тоже не будет.
 
Пример №1. «я эксперт по выбору товара»: речевой шаблон «давайте я вам расскажу несколько правил выбора обуви для детей…» (здесь покупателю продается Экспертность продавца).
 
Пример №2. «Я хорошо знаю ассортимент». Речевой шаблон «Сравним этот товар с этим»:  здесь продавец показывает свой уровень знаний товара и ассортиментного ряда (согласитесь, ничто так не отбивает желание покупать как не владение продавца знаниями о свойствах и качествах товара).
 
3. Этап презентации. На этапе продажи большинство продавцов получив запрос покупателя на информацию: 
  • Называются аргументы в пользу всех товаров, о которых спрашивает покупатель. В результате чего, у покупателя складывается картина «перебора информации для принятия решения» и покупка откладывается.
  • А также, поскольку этот шаг является единственно продающим, то продавец старается уместить все свое убеждение в эту часть общения с покупателем.  Покупатель чувствует разницу в общении до продажи и во время продажи и подсознательно начинает сопротивляться такому информационному натиску.
 
Решение №1. Таким образом, информации для принятия решения должно быть ровно столько, чтобы принять решение. Именно поэтому, презентация должна быть краткой, четкой и ясной. 
 
Решение №2.  Сама продажа (процесс «заинтересовывания клиента») должна быть равномерно распределена «по всей длине общения» с покупателем. Тогда разницы не чувствуется и покупатель  ведет себя лояльнее.
 
Пример №1. «Идея + Свойство + 3 Выгоды»: речевой шаблон «для вашего случая, я предлагаю вам вот этот вариант, поскольку он обладает вот таким вот качествами, и в итоге вы получаете 1…..2……3…..» (презентуется конкретный товар, и называются конкретные выгоды).
 
Пример №2. «Прием трехуровневого ценового ориентирования». Речевой шаблон «Для ваших целей, подойдет вот такой формат ботинок, тем более, что его можно посмотреть в трех вариантах цены: стандарт-премиум-vip…».
 
4. Этап работы с возражением. Данный этап рассматривается как один из самых основных (*более 75% респондентов по результатам проведенного нами опроса в 2011 году, выбрали работу с возражениями как самый важный навык продавца).  Именно поэтому продавец старается поскорее столкнуться с возражением, а там выдавать нужную для принятия решения информацию.

Но дело в том, что наличие возражения говорит о скрытом недоверии, и это уменьшает количество продаж.

Решение: То есть, по сути, продажу не нужно доводить до возражения, а заменить этот пункт ответами на вопросы.
 
5. Стратегическая продажа. На этом этапе проводятся приемы увеличения среднего чека, увеличение категорий в чеке, частоты визита, частоты покупок, и т.д. (приемы монетизации и  построения долгосрочных отношений). 
 
Решение:
  • Введение именной записи в CRM и отказ от дисконтных карточек (клиенту достаточно будет назвать свое имя продавцу для получения скидки на новую покупку);
  • Формирование ценового предложения по аксессуарам в трех вариантах (эконом / средний / VIP);
  • Никакого навязывания, исключительно рекомендации в отношении какого-либо продукта (примеры речевых шаблонов ниже).

Пример №1.  «Up-Sell» :  речевой шаблон «поскольку вы уже сделали вот эту покупку, то вам причитается скидка 40% на любую вторую пару из вот этой коллекции (скидка определяется стоимостью привлечения в магазин одного покупателя: например, если в среднем привлечь одного покупателя стоит 20$ то на эту сумму можно делать скидку без потери прибыли для компании).

Пример №2. «Cross-Sell». Речевой шаблон «К вашей покупке я рекомендую вот этот вот аксессуар, потому что он обладает …. это нужно для того, чтобы вы….. и который только сейчас доступен для вас в специальном ценовом предложении и  прямо сейчас  вы можете купить его со скидкой -30%...».


Подведение промежуточного итога

Таким образом, после проведения первого этапа, мы поставили под сомнение текущую и широко применяющуюся модель (рисунок №1) и, учитывая выводы, предложили альтернативу, которая прошла проверку и зарекомендовала себя с самой наилучшей стороны (рисунок №2).


Этап №3: Построение системы обучения

Была предложена следующая (она является обязательной) программа обучения для продавцов:
 
Блок №1 «Ознакомительная продажа»:
  • Влияние внешнего вида продавцов;
  • Первое касание с клиентом должно состояться в течение 40 секунд с момента входа в торговый зал;
  • Изучение влияния музыки (как один из элементов мерчендайзинга), запахов (аромамаркетинг), освещения, которые «разводят» клиентов на деньги;
  • Проработка поведенческих шаблонов (в ситуациях, если клиент пришел впервые; если уже был; в случае с адекватным негативным клиентом; в случае с неадекватным негативным клиентом и так далее)
 
Блок №2 «Консультационная продажа»:
Набор скриптов по сегментам продукции. В рамках этой части мы:
  • Готовим сегментирование и анализ товара на рынке;
  • Готовим анализ конкурентов;
  • Формируем всю информацию в виде методички;
  • Привязываем способности к рейтингу;
  • Даем на изучение продавцам.
  • Готовим наборы полезных информационных сообщений (полезные советы для (сегмент №1), полезные советы (_____), готовим книгу полезных советов, даем на изучение продавцам).
 
Блок №3 «Презентационная продажа»:
  • Концентрация на 4-х видах потребностей (доход / имидж / комфорт / безопасность);
  • Изучение четырех шагового алгоритма: «Предложения – Свойства» и «Преимущества - Выгоды – Призыв»;
  • Изучение трехшаговой модели Рекомендации: «Свойства - Преимущества – Выгоды»;
  • Скрипты на сегменты продуктов;
  • Проработка сомнений (возражений).
 
Блок №4 «Стратегическая продажа»:
  • Up-Sell / Cross - Sell / Down-Sell;
  • «Следующий визит»;
  • «Приведи друга»;
  • «День рождения»;
  • «Семейный тариф»;
  • Создание собственной базы клиентов;
  • Методы работы с базами клиентов.
 

В виде схемы блоки выглядят так:
 



Стоит отметить:
продолжительность каждого блока составляет 4 академических часа. После прохождения блока ученики сдают мини-тестирование (проходят аттестацию) на закрепление полученных знаний.
 
Как определить самостоятельно? Для того чтобы выявить блоки обучения именно для ваших сотрудников, необходимо ответить на вопрос: какие компетенции стоит развить у каждой категории персонала (в нашем случае, это продавцы). Как раз это и является одной из причин проведения предварительного этапа, в рамках которого мы диагностируем не только насущные проблемы, но и уязвимые места работников.
 


План обучения и аттестаций

Как выглядит план обучения и аттестации и что в него входит?



План достаточно прост и содержателен. Выполнен он в обычной Excel-Таблице (в конце материала будет ссылка). В него входит:




Расчет и утверждение бюджета на обучение

Один из часто задаваемых вопросов - сколько стоит системное обучение в год?

Имея на руках план обучения и аттестации (подготовленный только на вводную часть обучения (квартал года), мы можем определить, что тренеру необходимо 206 академических часов, то есть ≈ 51,5 часов в месяц или 6,4 тренинг-дня. Как сделать расчеты самостоятельно?
 
Существует четыре варианта:

1. Нанять тренинг-менеджера на частичную занятость. Такой специалист обойдется вам приблизительно в 250-300 тыс. тенге в месяц, при условии, что он также будет задействован и в других (не относящихся к вам) проектах.

Минус: низкая вовлеченность в процессы компании. Шаблонность в обучении.

2. Нанять тренера на полную ставку. Тренинг-менеджер на полную ставку обойдется дороже: ≈ 500-600 тыс. тенге.

Минус: недостаток тренерской практики и авторитета. Как показывает практика, должность тренинг-менеджера в компании позиционируется наравне c middle / line-management уровнем. Что не позволяет влиять на топ-менеджмент компании для исполнения своих функций. При этом на такие должности отправляют или заслуженных пенсионеров, или несостоявшихся кандидатов из "летного состава".

Например, в одной компании это был бывший селзмен отдела продаж. Как продажник он был плох, но человек был хороший и поэтому ему предложили эту позицию.

В другой компании на этой должности работал менеджер, которому просто надоело продавать, соревноваться, и он, избегая ответственности, попросил перевести его на более спокойную работу.

3. Получение тренинговых услуг по контракту. К плюсам можно отнести: вы покупаете определенное количество часов и сотрудничаете лишь с профессионалами.

Минусы: низкая вовлеченность в процессы компании (но на порядок выше, чем при найме тренинг-менеджера на неполную ставку). Также необходим дополнительный сотрудник, в обязанности которого будет входить контроль, и который будет также выступать в роли ответственного внутри компании (но, зачастую он входит в стоимость услуг тренинговой компании). Минимальная стоимость одного тренинг-дня = 150 тыс. тенге. За 6,4 тренинг-дня услуги провайдера обойдутся вам в 960 тыс. тенге.

4. Комбинированный вариант. Для этого следует объявить конкурс среди сотрудников, выбрать наиболее лучшего кандидата на позицию тренинг-менеджера, прикрепить к нему тренинговую компанию с конкретной задачей. Они его обучают, а он реализует эту программу. Стоимость на этапе старта (первые 4 месяца в случае нашего клиента): 200 тыс. тенге тренинговой компании + ≈ 200 тыс. тенге сотруднику. 

Не стоит забывать, что вам также потребуется контролер (удаленного специалиста будет достаточно). На его зарплату рекомендуем выделить от 70 до 100 тыс. тенге.
 

Как рассчитывают стоимость обучения в западных странах?

По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников от 0,5 до 2 % от годового оборота компании (по данным из мини-книги «Integrating new employees to the workplace», автор: www.hr.oregonstate.edu/, 2016 год).
 


Этап №4: Построение системы контроля

Вводные данные:
 
  1. На момент начала проекта, в Алматы насчитывалось 5 фирменных магазинов, в каждом из которых работало по 6 продавцов (две смены по 3 продавца). Итоговое количество продавцов = 30.
  2. Каждый торговый зал оснащен видеокамерами с функцией аудио- и видеозаписи.
 
Требования к системе контроля:
 
  • Контрольная функция должна исполняться сотрудником, у которого нет физического контакта с продавцами (лично не знакомы);
  • Важно видеть не метрики результата работы, а метрики процесса (усилия по применению прибыльного поведения);
  • Для объективной оценки усилия каждого продавца должны быть оценены ежедневно;
  • Отчет об оценках каждого продавца должен быть доступен онлайн 24/7 (каждый может видеть свою оценку);
  • Оценка должна быть простой и понятной (да/нет);
  • Оценка должна учитывать все изученные элементы (во время программы обучения) и находить практический отклик;
  • Каждая отрицательная оценка должна иметь обоснованный комментарий.

Контролер должен:
  • указать, какой элемент был нарушен;
  • указать промежуток времени, когда была допущена ошибка.
 

Подведение промежуточного итога:

Ключевой задачей функции контроля является - ежедневная, измеримая и объективная оценка усилий каждого продавца по применению прибыльного поведения в торговом зале.



Разработка решения

В рамках проекта было принято решение по найму отдельного контролера, в задачи которого входит удаленное онлайн-наблюдение за применением стандартов прибыльного поведения (определенных на этапе программы обучения).



Расчет времени на функцию контроля за прибыльным поведением

Что контролировать? Исходя из четырех модулей обучения прибыльному поведению, мы составляем таблицу оценочных критериев, которая будет включать в себя элементы следующих блоков:
 
  1. Ознакомительные продажи;
  2. Консультационные продажи;
  3. Презентационные продажи;
  4. Стратегические продажи;
  5. Дисциплина и работа с документацией.

Сколько ресурсов нужно на функцию контроля? Исходя из количества продавцов, мы видим, что одному контролеру требуется 16 минут на наблюдение за одним продавцом (14 - наблюдение, 2 - заполнение отчета). Для самостоятельного расчета воспользуйтесь формулой ниже:



Следующий шаг: необходимо убедиться, что за 14 минут контролеру под силу оценить (отследить) все критерии, которые важны и нужны для компании.
 
Стоит отметить важность такого нововведения: по итогам каждого дня продавцы, продавцы будут видеть свои результаты, которые впоследствии повлияют и на внутренне перемещение по позициям (на случай, если сотрудник метит на более высокую должность или рейтинг), и на уровень мотивационной части.


Пример оценочного листа контролера (с пояснением)



Рассмотрим таблицу детально:



Слева необходимо прописать ключевые навыки, прибыльное использование которых будет оцениваться контролером. Ключевая сложность состоит в том, чтобы описать навыки в виде простых и понятных критериев, с пояснениями к оценке, чтобы она была объективной:
 
1. Ознакомительные продажи:
  • Внешний вид (оценка за соответствие стандарту компании);
  • Применение поведенческих шаблонов;
  • Работа с негативными клиентами (применение приемов).
 
2. Консультационные продажи:
  • Применение сравнительного анализа вариантов на рынке при принятии решения;
  • Применение обучающих презентаций для клиентов о правилах выбора обуви.
 
3. Презентационные продажи:
  • Делает ли акцент на 4-х видах потребностей;
  • Использует ли формулу: «Предложения - Свойства - Преимущества - Выгоды – Призыв»;
  • Прорабатывает ли сомнения клиента с помощью дополнительной аргументации (количество обоснованных аргументов).

4. Стратегические продажи:
  • Вносит  данных клиента в CRM;
  • Использует техники стратегической продажи.
 
5. Дисциплина и работа с документацией:
  • Оценка за день от администратора зала за чистоту рабочего места;
  • Оценка за день от администратора зала за обеспечение штрихкодами, алармами на продукции и так далее№
  • Количество обслуженных клиентов.
 
Теперь важно точно и детально описать критерии к оценке каждого критерия (правая часть отчета контролера). Здесь мы прописываем, в каких случаях ставится отметка «Да», а в каких – «Нет».



Например:
Так, мы видим, что за «Количество обслуженных клиентов» продавец получает положительную оценку только в том случае, если он обслужит 30 и более % от входящего потока.
 
Другой пример: Внешний вид оценивается по соответствию стандарту: для парней - рубашка, брюки, туфли, запах, опрятность; для девушек - блуза, юбка или прямые брюки, неброский макияж, скромные украшения.
 
Важно отметить, что эта таблица является прямым рабочим инструментом и должностной инструкцией для контролера, а вот сам отчетный бланк, который показывает применение знаний (усилия продавцов) мы обсудим следующим пунктом.
 

Отчетный бланк оценки усилий продавца (для контролера)



Рассмотрим документ ближе:




В документе, ссылка на который опубликована в конце нашего Кейса, вы найдете пример Бланка оценки усилий продавца, готовый к использованию сроком на 31 день и рассчитанный на 5 ТТ.
 
Рекомендация от «Тренинг-Лаборатории Булава»: для того чтобы не потеряться среди миллионов отчетов и более грамотно организовать весь процесс, позволяя сотрудникам иметь доступ к своим результатам в режиме 24/7, мы рекомендуем вести отчетность, используя онлайн-документы (в нашем случае, - это Google Excel-Таблицы).
 

«Живой» пример заполненного отчета



Используя функцию «Примечание», контролер сможет оставить необходимый обоснованный комментарий, в котором укажет на ошибку и обозначит временной промежуток, когда эта ошибка была допущена:



Таким образом, руководству удастся избежать конфликтных ситуаций, поскольку каждая оценка будет обоснована.
Подводим промежуточный итог: такая система контроля может стать не только ключевым драйвером прогресса в обучении команды, но также и основой для объективной и прозрачной системы мотивации.


Этап №5: Привязываем систему мотивации по шагам

Шаг №1. Определение целевой аудитории сотрудников. В этот шаг входит сбор информации, необходимой для создания общего портрета сотрудника - пол, возраст, социальный статус, опыт и др.
 
Проанализировав банки вакансий и резюме на лидирующих рекрутинговых платформах РК, были выявлены следующие данные, относящиеся к ЦА для компании-клиента:

  • В большинстве случаев работой продавца обуви интересуются девушки;
  • Примерный возраст: от 20 до 25 лет;
  • Образование: выпускницы ВУЗов или студентки последних курсов;
  • В 65% случаев состоят в серьезных отношениях и / или готовятся к замужеству. Живут с родителями.

Шаг №2. Определение «финансового термостата». Финансовый термостат - это тот уровень денег, который комфортно воспринимается той категорией людей, которая попадает под описание нашей ЦА сотрудников.

Обрисовав портрет, мы выявили следующие категории расходов и их идеальное значение (в месяц) девушки, подходящей под описание ЦА:

  • Она участвует в оплате за коммунальные услуги и тратит на это ≈ 10 тыс. тенге;
  • Она участвует в покупке продуктов для семьи и тратит на это ≈ от 30 до 35 тыс. тенге;
  • Она самостоятельно покупает себе одежду и на эту категорию у нее уходит ≈ 35 - 40 тыс. тенге;
  • Личные расходы: телефон, встречи с друзьями, накопления и прочие обходятся ей около 40 тыс. тенге.

Шаг №3. Анализ системы оплаты труда в компаниях- конкурентах. На данном этапе нужно определить уровни зарплаты и мотивационной части для сотрудников, занимающих аналогичные позиции.
 
Проанализировав все те же банки вакансий и резюме на лидирующих рекрутинговых платформах РК, было выявлено, что средняя зарплата на момент работы с компанией-клиентом составляла ≈ 80.000 тенге.
 
Вспомним наши о наших основных целях: мы хотим, чтобы возражения и сомнения обрабатывались на 20% качественнее. Мы хотим, чтобы конверсия «входящий поток-покупатель» была больше на 20-30%, чем у конкурентов. Мы хотим, чтобы уровень лояльности к нашей компании вырос минимум в 2 раза и, как следствие, увеличился % постоянных клиентов.
 
Собрав воедино все вводные данные (ЦА, финансовый термостат, анализ по уровню з.п. в компаниях-конкурентах) и перечислив наши основные цели, мы пришли к стратегии: «не просто платить больше, но и требовать лучшего обслуживания и больше выручки, чем в компаниях-конкурентах».
 
Шаг №4. Введение рейтингов, как важный шаг перед разработкой системы мотивации.
 
Цель: удержание кадров (обеспечение «финансового термостата» и привлечение в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами и знаниями (возможность получать еще больше).
 
Метод: предоставление возможности повышения заработной платы посредством личных усилий продавца.
 
Собрав всю вышеперечисленную информацию и определив «финансовый термостат», переходим к внедрению рейтинга сотрудников.
 

Для чего это следует сделать?

Во-первых, так мы получим более квалифицированных сотрудников и снизим показатель текучести до нормы (на момент начала проекта % текучести кадров составлял 70%, что существенно превышает уровень нормы, который составляет 30% для данной компании).
 
Во-вторых, мотивация “рублем” позволяет взращивать специалистов изнутри компании. Сотрудники будут стремиться к повышению собственной компетенции.
 
В-третьих, позволит производить “естественный отбор” сотрудников, отталкивая неспособных и ленивых.
 


Система рейтингов





Сверху на инфографике наглядно изображена прямая зависимость дохода продавца от его усилий. Стоит отметить, что доход в 150 тыс. тенге - не максимальная точка, так как возможны надбавки за Сверхусилия и Incentive-Программы. Но они остаются на усмотрении менеджера и о них мы поговорим в следующем шаге.
 
Справа на этой же инфографике продемонстрирована воронка перемещения продавцов от уровня новичков до продавцов высшей категории. Это еще раз доказывает эффективность введения рейтингов и полностью оправдывает цели компании-клиента.
 
Шаг №5. Система мотивации по принципу “ВУР” (Время – Усилия – Результаты)
 
Первое правило, которое необходимо внедрить: система мотивации должна быть простой и понятной для сотрудника.
 
Второе правило: сотрудник должен получать 70% от зарплаты вне зависимости от результата (но в зависимости от собственных усилий).
Зачем нужно такое правило? Потому что, как и в любом другом процессе, мы все зависимы друг от друга. То есть, результат всегда зависит от действий всей компании в целом. А вот усилия (своевременно выставленный товар на полках, работа с покупателями, вежливое обслуживание и т.д.) целиком и полностью зависит от самого работника.
 
70% от зарплаты (в нашем случае ≈ 84.000 тенге) – это минимальный уровень, при котором сотрудники не уйдут к конкурентам (напомним, их максимум = 80.000 тенге).
 
Перейдем к расчету системы мотивации по принципу “ВУР”, включающий в себя:
 
  • Время. Это гарантия за время и дисциплину (подтверждение того, что продавец обязуется приходить и уходить вовремя, соблюдать правила общения с коллегами и т.д.);
  • Усилия. Это те элементы прибыльного поведения, которые зависят от сотрудника и определены в системе обучения. И которые ежедневно оценивает контролер;
  • Результат. Это прибыль, улучшения, выручка, которые принес компании конкретный сотрудник. Но они зависят не только от его личного вклада.
 

Как выглядит расчет визуально



Таким образом, каждый сотрудник может претендовать на гарантированный оклад в размере 84 тыс. тенге и бонусную часть за усилия и результат - до 66.000 тенге.

Теперь мы наглядно продемонстрируем, как выглядит расчет заработной платы на практике (этот бланк также будет по бонусной ссылке, которую вы найдете в конце этого документа):



Сверхусилия - это те элементы прибыльного поведения, направленные на улучшение того или иного бизнес-процесса в компании, которые продавец самостоятельно решил исполнить без прямого поручения менеджера. Начисляется небольшой персональный бонус (≈ 10 тыс. тенге), но остается на усмотрении менеджера.
 
Например: продавец внедрил новую фишку в системе продаж в вашей компании. Для этого он перерыл все источники в интернете, собрал все данные и, тщательно все проанализировав, презентовал своему руководству. Сверхусилие? Именно оно!
 
Incentive-Программы - это активности, направленные на стимуляцию продавцов для достижения конкретно новой (зачастую, не входящей в его обязанности) цели.
 
Например: в компании клиента, на момент начала проекта, внедрили новый способ сбыта продукции - продажи через Интернет-Магазин.
 
Сайт был оснащен всеми потребительскими удобствами, которые только существовали в то время. Казалось бы, и ресурс передовой, и заявки поступают. Но продаж как не было, так и нет.
 
Во время проведения первого этапа нашего проекта (исследовательского) было выявлено, что продавцы слишком поздно реагировали на заявки (до 7 дней), поступившие через интернет-магазин. Или попросту игнорировали их, так как это не входило в их прямые обязанности.
 
Поэтому мы посчитали важным внедрение такого элемента, как Incentive-Программа, которая стимулировала бы продавца выполнять те функции, которые требуют от него инициативы и сверхусилий.
 


Мнение соавторов 

Ремарка: во время семинара «Повышение качества обслуживания в торговых залах» нашим участникам было предложено разделиться на три команды (обозначения команд и их состав вы можете увидеть в начале нашего специального отчета) и групповыми усилиями найти решения трех задач. Предлагаем вам посмотреть, что получилось из этого.
 
Вопрос №1: Определите список измеримых и самых важных  критериев для оценки культуры обслуживания клиентов
 
Ответ команды №1:
А) отзывы клиентов (внешняя оценка);
Б) оценка контролера (внутренняя оценка);
В) количество повторных закупов;
Г) анализ клиентской базы – это показатели роста клиентской базы и ее активность. Как понять, что клиент активен? Для этого база сегментируется по категориям клиентов, которые совершают закуп а) раз в месяц; б) раз в квартал; в) раз в год. Далее делаются замеры по частоте покупок за определенное количество времени.
Как клиент попадает в базу? После совершения покупки данные клиента вносятся в базу (его имя, номер телефона и email). Это также необходимо для оповещения о текущих акциях компании;
Д) средний чек.
 
Ответ команды №2:
А) количество постоянных (повторных) клиентов. Для этого нужно внедрить систему 1С и при пробивании чека, выдавать клиентам дисконтные или накопительные карты. Соответственно, при совершении повторной покупки, мы можем отследить данный показатель;
Б) количество новых клиентов («сарафанное радио»). Когда вносим клиента в систему 1С, в настройках указываем, откуда он к нам пришел: а) «я просто проходил мимо», - это входящий поток; б) «по рекомендациям», - это сарафанное радио. Соответственно, увеличение того или иного показателя говорит нам о том, насколько хороша наша культура обслуживания клиентов. Если сарафанное радио постоянно повышается, следовательно, культура обслуживания клиентов растет;
В) количество положительных и отрицательных отзывов. Сюда можно внести следующие показатели: комментарии в социальных сетях, анкетах, книги жалоб, количество возвратов. Если был возврат, то важно, как мы вышли из этой ситуации: либо клиент остался доволен, либо мы ему оставили товар, но при этом продали вспомогательную продукцию с индивидуальной скидкой;
Г) количество комплексных продаж. Если количество комплексных продаж увеличивается в течение заданного промежутка времени у определенного продавца, следовательно, его коммуникативные навыки и профессионализм позволяют ему расширить диапазон продаваемых товаров;
Д) оценка «тайного покупателя»;
 
Ответ команды №3:
А) квалификация, способность вызывать доверие, скорость обслуживания, ответственность в работе (например, контролер фиксируется количество поставленных задачи и % выполненных в последствии задач в срок);
Б) соблюдение стандартов обслуживания;
В) лояльность, стрессоустойчивость, способность уходить от конфликта, настрой к работе;
Г) миссия и ценности – насколько соответствуют миссия и ценности компании миссии и ценностям определенного сотрудника. Например, ориентир на долгосрочные отношения. Если мы хотим постоянных клиентов, то у сотрудника должен быть этот ориентир.
 
Вопрос №2: Известно, что контроль убивает мотивацию. Как сделать так, чтобы сотрудники не были демотивированы тотальной системой контроля? Найдите несколько решений для повышения вовлеченности сотрудников
 
Ответ команды №1:
А) карьерный рост. Мы привязываем систему контроля к прозрачному карьерному росту. Таким образом, каждый сотрудник видит не только свое текущее положение на карте карьеры, но также и те позиции, на которые он может претендовать в будущем;
Б) эффективная мотивация, как материальная, так и нематериальная;
В) система распределения задач и целей – вовлечение сотрудников в определение, какие планы на него ставятся и почему;
Г) признание-значимость – это частота обратной связи, в особенности, позитивной.
 
Ответ команды №2:
А) контролирует один человек;
Б) четкая структурированность системы контроля + информированность подчиненного. Необходим четкий график для того, чтобы сотрудники внутренне ощущали себя спокойными;
В) «минус перевести в плюс». Например, сотрудники недовольны внедрением видеосистемы, аргументируя это тем, что им некомфортен тот факт, что отныне каждый их шаг будет отслеживаться. Для разрешения данной конфликтной ситуации, руководству следует емко перевести минус в плюс, например, надавив на общую «больную мозоль»: вам не надоело платить недостачу каждый месяц?
Основной посыл: в чем заключается выгода для сотрудников при нововведении?
 
Ответ команды №3:
А) метод служащего лидера – это человек, который способен на отдачу обратной связи, а не на порицание за ошибки. Например, в начале месяца перед сотрудником стояла задача выполнить план на десятку. Но по окончанию месяца мы видим, что он выполнил лишь на пятерку. Здесь важно для руководителя выстроить обратную связь таким образом, чтобы узнать у сотрудника, что ему необходимо (какие условия / ресурсы) для выполнения плана на десятку. Таким образом, руководитель выступает не в качестве порицателя, а в качестве мотиватора;
Б) метод соревновательности. Сюда относятся рейтинги «продавец дня / месяца», бонусы. Делается с целью повышения соревновательного духа у каждого сотрудника по отдельности и у команды в целом;
В) репутация компании. Многие сотрудники идут работать в ту или иную компанию ради бренда (во имя опыта и галочки в резюме).
 
Вопрос №3: Какой должна быть экономически обоснованная система создания культуры служения в организации МСБ (10-20 сотрудников)?
 
Ответ команды №1:
Фонд культуры = 0,3% от валовой прибыли. Он делится на: результат (внешняя оценка) - 0,15% и усилия (внутренняя оценка) - 0,15%.

Сотрудников необходимо мотивировать на повышение культуры обслуживания. Поэтому часть валовой прибыли должна уходить на показатели усилий персонала, а вторая – на результат.
 
Ответ команды №2:
А) 5% от чистой прибыли. В данном случае развитие культуры напрямую связано от заработка (заработали – развиваем, не заработали – не развиваем);
Б) от фонда заработной платы 5% на 6 месяцев (20 сотрудников), вне зависимости от прибыли. В данном случае развитие культуры (обучение или тимбилдинг) никак не связано от заработка.
 
Ответ команды №3:
А) обучение от руководителя. То есть на обучение (тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и т.п.) ходит руководитель и в дальнейшем он обучает сотрудников самостоятельно. Этот вариант подходит для компаний с минимальными доходами и без Фонда заработной платы;
Б) 5-10% от чистой прибыли в случае наличия постоянного дохода и/или Фонда заработной платы.


Заключение

Сегодня вы вместе с нами закончили изучение трех наиважнейших элементов, без которых не будет функционировать ни одна прибыльная система обучения персонала.
 
Всего их 10. Посему ждите вторую (и, вполне возможно, третью) часть нашего специального отчета «Повышение качества обслуживания в торговых залах».
 
Обещанная ссылка с примерами для демонстрации здесь.

.

СКАЧАТЬ МИНИ-КНИГУ