Огромный Сборник Бизнес-Матриц (часть 2)

Скачать pdf - файл можно в конце статьи. 

КАК РАЗОБРАТЬСЯ С ХАОСОМ В ГОЛОВЕ
И НАУЧИТЬСЯ ПРИНИМАТЬ ВЕРНЫЕ РЕШЕНИЯ
Сборник Бизнес-Матриц (ЧАСТЬ 2)

 
В ЭТОМ СПЕЦ. ОТЧЕТЕ ВЫ НАЙДЕТЕ 50 МАТРИЦ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ ОТВЕТИТЬ НА СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ:

#26. Как найти подходящее решение?
 
Для эффективной работы:
#27. Как работать быстрее?
#28. Как научиться работать продуктивнее?
#29. Как жить простой жизнью, будучи предпринимателем?
#30. Как управлять временем?
#31. Какие из деловых контактов вам стоит поддерживать?
#32. Как определить, на какой позиции вы находитесь?
#33. Как оценить “привлекательность” отрасли?
#34. Как не откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня?
#35. Насколько эффективен ваш рабочий день?
#36. Как из группы сделать команды?
#37. Как узнать, годится ли ваша команда для работы?
#38. Как правильно руководить своими подчиненными?
#39. Как узнать, что вам пора менять работу?
#40. Как правильно оценить затраты и доходы?
 
Для общения с окружающими:
#41. Что о вас знают другие?
#42. Когда стоит доверять?
#43. Как выйти из конфликтной ситуации?
 
Другие матрицы:
#44. Во что вы верите, хотя это недоказуемо?
#45. Почему работа становится новым отпуском?
#46. Почему мы курим, хотя это вредно для здоровья?
#47. Почему 80% продукции производят 20% работников?
#48. Как Интернет переворачивает экономику?
#49. Почему у каждого первого есть iPhone?
#50. Почему в будущем вера заменит знания?
 
#26. SWOT-АНАЛИЗ.
КАК НАЙТИ ПОДХОДЯЩЕЕ РЕШЕНИЕ?
 
SWOT-анализ - прекрасный инструмент для оценки своих сильных и слабых сторон, также для оценки своих возможностей и предположительных рисков.
 
Исконно его использовали в крупных компаниях при помощи участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем. Но, с относительно недавних пор, его начали применять и обычные люди с целью получения полной картины о себе, как о специалисте. Собственно это мы и предлагаем вам сделать.
 
Для этого проанализируйте текущий проект (будь-то рабочий или вы сами) по четырем ключевым аспектам:
 
  • Сильные стороны (Strengths)
  • Слабые стороны (Weaknesses)
  • Возможности (Opportunities)
  • Риски (Threats)

 
Заполнив таблицу, вы сможете уверенно ответить на вопросы: каким образом использовать свои сильные стороны и как компенсировать слабые? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от рисков?

ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
#27. МОДЕЛЬ ПРОДУКТИВНОСТИ.
КАК РАБОТАТЬ БЫСТРЕЕ?
 
В нашем сборнике уже есть подобная модель и скорее всего вы с ней уже успели познакомиться. Модель #39 - всего лишь дополнение, правила которого уж точно пригодятся всем, кто хочет научиться работать быстрее.
 

#28. ИНФОГРАФИКА «КАК ЖИТЬ ПРОСТОЙ ЖИЗНЬЮ, БУДУЧИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ?»
 
Жизнь предпринимателей тесно граничит с риском, так зачем ее искусственно усложнять? Надеемся, наши советы помогут СДЕЛАТЬ ВАШУ ЖИЗНЬ ПРОЩЕ.
 

Советуем перечитывать эти рекомендации ежедневно, пока они прочно не войдут в ряды ваших позитивных привычек.

#29. МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА.
КАК НАУЧИТЬСЯ РАБОТАТЬ ПРОДУКТИВНЕЕ?

Надоело “тушить пожары” на работе? Предлагаем воспользоваться матрицей, созданной 34-м президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром. Для этого рассортируйте текущие дела на четыре группы:
 
- Важно, но не срочно. Для дел, попавших в эту категорию, решите, когда вы сможете уделить им время. После приступайте к следующей группе задач:
- Срочно и важно. Делайте их сразу.
- Не важно и не срочно. Позвольте себе отложить их на более долгий срок.
- Срочно, но не важно. Делегируйте эти задания.
 

С помощью такого незамысловатого способа вы перестанете “гореть на работе” вне зависимости от задач, попавших на ваш стол.

#30. СИСТЕМА БЕНДЖАМИНА ФРАНКЛИНА.
КАК УПРАВЛЯТЬ ВРЕМЕНЕМ?
 
Каждое действие человека должно быть согласовано с его жизненными ценностями и направлено на осуществление глобальной жизненной цели.
 
Для того чтобы путь к намеченной цели был более легким и быстрым, главную задачу необходимо делить на небольшие подзадачи, а их, в свою очередь, разделяют на несколько мелких заданий. Именно это правило лежит в основе системы Бенджамина Франклина.
 

1-я ступень пирамиды. Именно от основания вашей пирамиды будут зависеть все дальнейшие действия. Здесь следует определиться с жизненными принципами:
 
ü Обозначьте свои ценности; разберитесь с тем, что важно, а что не очень; расставьте приоритеты.
 
2-я ступень пирамиды. Исходя из выбранных ценностей, поставьте перед собой конкретную цель. Самую большую и самую главную. Существует два основных правила, пренебрегая которыми, в случае достижения глобальной цели, вы не получите должного удовлетворения:
 
- Цель не должна противоречить жизненным ценностям
- Пересматривать глобальную цель необходимо ежегодно
 
3-я ступень пирамиды. Эта ступень будет возведена тогда, когда вы составите генеральный план, под которым подразумевается общий план по достижению глобальной цели. В плане прописываются исключительно действия, а вот время их выполнения не указывается. Вносить изменения в генеральный план следует каждый год.
 
4-я ступень пирамиды. Наступил тот момент, когда можно смело приступать к составлению долгосрочных планов (на ближайшие 5 лет). Здесь уже необходимо указать даты реализации. ВАЖНО! Выставляйте не абстрактную дату, а четко прописывайте сроки. Это ускорит приближение к цели.
 
5-я ступень пирамиды. Пришло время заняться составлением краткосрочных планов, как на несколько месяцев, так и на несколько недель. ВАЖНО! Каждый пункт краткосрочного плана должен “подчиняться” какому-либо из пунктов долгосрочного.
 
6-я ступень пирамиды. На заключительном этапе вам придется заняться составлением ежедневных планов. Соответственно, ежедневные планы должны перекликаться с краткосрочными (которые в свою очередь - с долгосрочными). Желательно, чтобы каждый пункт плана имел четкие временные рамки.

#31. МОДЕЛЬ “ГЕНЕАЛОГИЧЕСКОЕ ДРЕВО”.
КАКИЕ ИЗ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ ВАМ СТОИТ ПОДДЕРЖИВАТЬ?

Как выяснить отношение клиента к вашему товару? Задайте ему один-единственный вопрос: кто порекомендовал ему этот продукт и кому бы он порекомендовал его в свою очередь? На основе ответов можно выделить три группы респондентов:
 
- Промоутеры
- Пассивно-довольные
- Критики
 
Соотношение промоутеров и критиков и есть мерило успеха.
 

Изобразите сеть вашей клиентуры в виде генеалогического древа. Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленной является ваша клиентура.

#32. МАТРИЦА “ЛИДЕРСТВО/УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ”.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, НА КАКОЙ ПОЗИЦИИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ?

Целью профессионального структурирования является помощь определиться с нишей вашей работы. Это будет являться вашим вспомогательным инструментом в построении индивидуального плана развития.

Для того чтобы понять на каком вы этапе, что входит в вашу зону ответственности, увидеть в каком направлении необходимо идти дальше для успешного развития и над чем необходимо работать для достижения новых задач, ознакомьтесь с каждым разделом таблицы:
- Strategic - стратегический
- Apprentice - ученик
- Practioner - практик
- Advisor - cоветник
- Technical - технический
- Strategic Ability -стратегическое умение
- Technical Apprentice - имеет начальный уровень технических и стратегических умений.
 
Данная позиция дает обширные возможности для технического новичка, в виде получения новых умений и развития карьеры. Ему необходимо акцентировать внимание на 13 пунктах ответственности:
ü Внимание к деталям, качество предоставляемой услуги, доступ к информации для управления, честность и интеграция, навыки межличностного общения, легальная, государственная юриспруденция, устная коммуникация, чтение, управление собой, стрессоустойчивость, взаимодействие, техническая компетентность, правописание.

С помощью этой матрицы, можно определить, на какой позиции вы находитесь, и понять над какими ключевыми моментами, необходимо работать далее.

#33. МОДЕЛЬ GE/McKINSEY.
КАК ОЦЕНИТЬ “ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ” ОТРАСЛИ?

В начале 1970-х годов появилась модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со, для корпораций General Electric, - “Модель GE/McKinsey”.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось разделена на три части: низкая, средняя и высокая.
Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли.

Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)
Горизонтальная ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey (список не исчерпывающий):

- Сила бизнеса:
 Относительный размер, рост, доля рынка, позиция, сравнительная рентабельность, чистый доход, технологическое состояние, образ предприятия, руководство и люди.

- Привлекательность отрасли:
 Абсолютный размер, рост рынка, широта рынка, ценообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли, социальная роль, влияние на окружающую среду, юридические ограничения.
При оценке используется или нормированная шкала (от 0 до 1), или шкала от 1 до 5. Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

#34. МАТРИЦА “ДИСЦИПЛИНА”.
КАК НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ НА ЗАВТРА ТО, ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ?

Есть два способа заставить себя что-то сделать:

- Самый популярный и сокрушительно-ошибочный - попробовать мотивировать себя;
- Менее популярный и полностью правильный выбор - развивать в себе дисциплину.
 
Объясним почему: мотивация основывается на ошибочном предположении, что для завершения задачи необходимо конкретное умственное или эмоциональное состояние. Это полностью неверное восприятие. Если вы ждете до того момента, пока не почувствуете, что готовы что-то делать, вам конец. Именно так возникают страшные прокрастинаторские петли.

Дисциплина, напротив, отделяет деятельность от настроений и чувств и тем самым обходит проблему. Последствия ошеломляют.


Приобретайте привычки. Начинайте с маленьких, даже микроскопических, набирайте обороты, используйте их для дальнейших изменений в повседневной жизни, стройте петлю положительной отдачи.

#35. МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВЕН ВАШ РАБОЧИЙ ДЕНЬ?

Как часто в конце рабочего дня, просматривая свои задачи, вы понимаете, что не завершили и половины? Как говорил Питер Друкер “Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают”. Так, как же зарядить свой распорядок дня этой японской мудростью - эффективностью?

Здесь вам помогут следующие правила:

- Автоматизируйте задачи. Не забывайте об одном простом правиле - задачи, повторяющиеся изо дня в день, можно, и даже нужно, автоматизировать. Если это постоянные звонки - составьте скрипты, список ответов на часто задаваемые вопросы и т.д.

- Не удлиняйте рабочий день. Ваша продуктивность будет только падать, с ростом времени, проведенного на работе. Сверхурочная работа - заблуждение эффективности. Все что вы увеличите - так это накопившуюся усталость, да и только. Выполняйте работу в специально отведенное для этого время.

- Забудьте про перфекционизм. Исследования показали, что перфекционисты в сравнении с другими людьми, тратят на выполнение любой задачи гораздо больше времени. Это, конечно, замечательно, что они тщательно прорабатывают каждую деталь, НО.. они упускают из вида общую картину.

- Позвольте себе побездельничать. Это вовсе не значит, что нужно пускаться во все тяжкие. Просто приостановите рабочий процесс и побудьте в одиночестве. Время, проведенное с самим собой необходимо, оно сказывается положительно на работе мозга и даже на настроении.

- Поменьше говорите «да». Каждый раз, соглашаясь на выполнение мелких поручений, не входящих в ваш To Do List вы рискуете потерять 80% усилий и времени, в то время как, в итоге получите лишь 20% пользы. Количество задач или качество их исполнения - что выберите вы?

- Делегируйте. Вы не можете делать и уметь абсолютно все. Нудные и неинтересные задачи смело делегируйте. Во всяком случае, это намного лучше и эффективнее, чем трата времени на то, что вы уже знаете или же наоборот не сможете сделать достаточно качественно и быстро.


Попробуйте следовать этим простым правилам в течение трех недель. Уверены, итоги “до и после” пройденных дней будут сильно разниться.

#36. МОДЕЛЬ ДРЕКСЛЕРА - СИББЕТА “СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ.
КАК ИЗ ГРУППЫ СДЕЛАТЬ КОМАНДУ?

Алан Дрекслер и Дэвид Сибетт создали модель, которая содержит в себе семь различных фаз, которые обычно проходят участники проекта. И если вы задаетесь вопросом, КАК ИЗ ГРУППЫ СДЕЛАТЬ КОМАНДУ, то следуйте за стрелками. Каждому шагу соответствует главный вопрос, который человек задает себе в главной фазе:
- В начале: почему я здесь?
- В середине: как дальше нам это делать?
- В конце: стоит ли нам продолжать?
 
Если вы руководитель, то в начале проекта вам следует представить модель команды. После того, как проект уже стартовал, периодически задавайте участникам следующие вопросы:
- Как далеко вы ушли? В какой фазе вы находитесь?
- Что необходимо для того, чтобы вы добрались до следующей фазы?



Если вы не уверены, на каком именно этапе находится ваша команда, выпишите несколько определений, характеризующих ту или иную фазу (как на рисунке), и спросите себя: какие определения относятся лично к вам, а какие команде? ОСТОРОЖНО! Не пытайтесь полностью подогнать свою команду под модель. Она служит лишь компасом, а не электронным стимулятором.

#37. МОДЕЛЬ “КОМАНДА”.
КАК УЗНАТЬ, ГОДИТСЯ ЛИ ВАША КОМАНДА ДЛЯ РАБОТЫ?

Соответствует ли команда поставленным целям? Сможете ли вы сделать то, что хотите? Оцените свою команду прямо сейчас с помощью модели “Команда”. Для этого:

- Определите способности и компетентность участников
- Определите ресурсы, которые кажутся вам важными для осуществления проекта
- Выпишите навыки, которые обязательно нужны для осуществления проекта
- Определите, где проходит критическая граница. Например: ниже 5 - небезупречный немецкий. Выше 5 - безупречный
- Оцените участников вашей команды по этим критериям по десятибалльной шкале
- Соедините точки


Ответьте на вопрос: где слабые, а где сильные стороны команды? Затем попросите каждого члена команды оценить самого себя. Отличаются ли кривые?

#38. МОДЕЛЬ ХЕРСИ-БЛАНШАРА “СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО”.
КАК ПРАВИЛЬНО РУКОВОДИТЬ СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ?

Пол Херси и Кен Бланшар утверждали, что главное в достижении успеха - руководить, сообразуясь с ситуацией (ситуационное лидерство). На этом суждении построена модель “Ситуационное руководство”, которая различает следующие варианты:
- Давать указания: вначале подчиненный нуждается в сильном руководстве. Поскольку он новичок, то заинтересованность его, как правило, высока, а профессиональная компетентность не очень. Подчиненный получает указания, инструкции, предписания.
 
- Натаскивать: профессионализм подчиненного повысился. Из-за стресса и улетучившейся стартовой эйфории его мотивация и заинтересованность понижаются. Перед подчиненным ставятся вопросы, ответы на которые он ищет сам.
 
- Поддерживать: профессиональная компетентность сильно возросла. Мотивация может быть выражена по-разному: либо она стала еще ниже (подчиненный увольняется), либо вследствие дозволенной самостоятельности она повышается (подчиненный получает поддержку своих идей).
 
- Делегировать: подчиненный полностью компетентен в своей сфере. Мотивация высокая. Он получает собственный проект и собственную команду.
 

 
Читайте справа налево: новым подчиненным вы должны сначала давать указания, потом их натаскивать, поддерживать и, наконец, делегировать полномочия.

Читайте справа налево: отношение компетентности к трудовой сознательности в зависимости от трудового стажа.

#39. МОДЕЛЬ “ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПЕРФОРМАНС”.
КАК УЗНАТЬ, ЧТО ВАМ ПОРА МЕНЯТЬ РАБОТУ?

Недовольны своей работой? Не спешите увольняться! Вдруг это всего лишь “бзик”, который пройдет спустя считанные недели.
Чтобы проверить это, воспользуйтесь моделью “Персональный перформанс”. Для этого, на протяжении трех недель, каждый вечер задавайте себе следующие три вопроса и размещайте ответы на шкале от 1 до 10 по осям:

-Обязан: на сколько директивно, в приказном порядке мне даются поручения?
-Умею: в какой мере мои умения соответствуют моим заданиям?
-Хочу: насколько моя деятельность соответствует моим желаниям?

Если на протяжении трех недель ваши результаты не будут меняться, то спросите себя:
- Что вы хотите делать?
- Умеете ли вы делать то, чего хотите?
- Хотите ли вы делать то, что умеете?
- Что вы умеете делать?

Отличный инструмент, позволяющий узнать, пора ли вам менять работу.

#40. МАТРИЦА BCG.
КАК ПРАВИЛЬНО ОЦЕНИТЬ ЗАТРАТЫ И ДОХОДЫ?

Вкладывая свои сбережения в тот или иной проект, каждый хотел бы быть уверенным, что делается это не зря, что инвестиции обязательно оправдают себя. Здесь вам поможет матрица BCG. Ее создатели выделили четыре типа хозяйствующих субъектов:
 
- “Дойные коровы” (либо: “денежные мешки”). Такой тип владеет большей частью рынка и показывает низкий рост. То есть, стоят мало, приносят много. Рекомендуем: доить.
- “Звезды” (либо: “желанные дети”). Здесь: высокая доля рынка и высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из “желанных детей” они превратятся в “дойных коров”. Рекомендуем: инвестировать.
 
- “Темные лошадки” (либо: “проблемные дети”). Третий тип отличается высоким потенциалом роста при небольшой доле рынка. Здесь остается надеяться, что изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них “звезд”.
 
- “Собаки” (либо: “мертвый груз”). Деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. “Собак” следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме, финансовой. В противном случае, рекомендуем: ликвидировать.
 

 
Расположите ваши продукты (инвестиции) по осям, указывающим темпы роста рынка и долю рынка.

ДЛЯ ЛУЧШЕГО ПОНИМАНИЯ ОКРУЖАЮЩИХ
#41. МОДЕЛЬ “ОКНО ДЖОХАРИ”
ЧТО О ВАС ЗНАЮТ ДРУГИЕ?

Модель, названная по первым слогам имен ее изобретателей Джозефа Луфта и Харри Ингхэма, идеально подойдет, если вы хотите знать, КАКОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ ВЫ ПРОИЗВОДИТЕ НА ОКРУЖАЮЩИХ. Она включает в себя четыре стадии познания себя:
 
А. Включает черты характера, а также события, с которыми мы охотно делимся с другими.
 
Б. Это “закрытое” поле, в котором находится та информация, которую мы не делаем общим достоянием. Чем больше мы испытываем доверия к другим, тем меньше становится это поле.
В. Здесь находятся вещи (черты характера и т.п.), о которых мы не подозреваем, но которые отчетливо видны другим. Также те черты, которые, как нам кажется, четко выражены, но окружение воспринимает их иначе.
Г. Это “мертвая зона”. В это поле включены стороны, не известные ни нам самим, ни другим, ибо мы сложнее и многостороннее, чем думаем.

 
#42. МОДЕЛЬ “ДИЛЕММА ЗАКЛЮЧЕННОГО”.

КОГДА СТОИТ ДОВЕРЯТЬ

Народная мудрость гласит: доверяй, но проверяй. Так ли это? Предлагаем проверить на загадке:

Двое задержанных подозреваются в совместном совершении преступления, за которое им светит десять лет. Обоим содержащимся порознь подозреваемым предлагается одна и та же сделка, суть которой заключается в следующем:
- Если один признается и выдаст своего подельника, его отпустят на свободу, а товарищу придется отсидеть весь срок.
- Если же оба решат хранить молчание, останутся лишь косвенные улики, которых достаточно, чтобы засадить каждого на два года.
- Если же и тот, и другой сознаются в преступлении, то оба угодят за решетку на пять лет.

Подозреваемые не могут между собой переговариваться. Как им реагировать? Или иначе: стоит ли полагаться друг на друга?

В 1979 году политолог Роберт Аксельрод усадил друг против друга четырнадцать ученых и заставил играть в “дилемму заключенного” двести раундов, чтобы выработать оптимальную стратегию. Результат: в первом раунде кооперируйся со своим напарником; во втором раунде поступай так, как сделал твой напарник в предыдущем раунде. В вопросах доверия все же действует народное правило: как ты мне, так я тебе.


Вам и вашему партнеру предстоит суд. Если один признается, второй должен отсидеть 10 лет, а вы выйдете на свободу. Если будете молчать оба, то получите каждый по 2 года. Если оба признаетесь, каждый получит по 5 лет. Общаться вы не можете. Как вам реагировать?

#43. МОДЕЛЬ “РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ”
КАК ВЫЙТИ ИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ?

Мало кто поспорит, что конфликты необходимо разрешать. Здесь главный вопрос: КАК ЭТО СДЕЛАТЬ? У вас есть 6 вариантов поведения. Итак, вы можете:
А) Бежать. Конфликт не исчерпан. Ситуация остается без изменения. Ни одна из сторон не выиграла (“проигрыш - проигрыш”).
 
Б) Бороться. Тот, кто конфликтует агрессивно, преследует лишь одну цель: выиграть. Но просто выиграть недостаточно, кто-то должен проиграть. Важно победить противника, уничтожить его. В борьбе заложено желание настоять на своей позиции, подавив сопротивление оппонентов (“выигрыш - проигрыш”).
 
В) Сдаться. То бишь разрешить конфликт, пойдя на уступки (“проигрыш - выигрыш”).
 
Г) Снять с себя ответственность. Тот, кто чувствует, что конфликт ему не по плечу, часто делегирует решение (и тем самым конфронтацию) другой инстанции, как правило, более высокой. Та разрешает конфликт, но это не обязательно будет "соломоново решение" в вашу пользу (существует риск, что проиграют обе конфликтующие стороны: “проигрыш - проигрыш”).
 
Д) Пойти на компромисс. Точки пересечения вышеупомянутых стратегий - это компромиссы. В зависимости от восприятия, компромисс - приемлемое для обеих сторон решение, хотя часто остается ощущение, что достигнут не оптимальный результат, а всего лишь "соответствующий обстоятельствам".
 
Е) Найти консенсус. Консенсус зиждется на видоизмененном, выработанном обеими сторонами, новом решении. В противоположность компромиссу, оппоненты воспринимают его как ситуацию “выигрыш - выигрыш”, поскольку отступать никому не приходится, найден третий путь, устраивающий обоих.

Модель наглядно показывает 6 типичных реакций на конфликт.

 
ОСТАЛЬНЫЕ МАТРИЦЫ
#44. МОДЕЛЬ НЕПОСТИЖИМОГО.
ВО ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ, ХОТЯ ЭТО НЕДОКАЗУЕМО?

Модели наглядно демонстрируют нам, что всё в мире взаимосвязано, советуют, как следует действовать в той или иной ситуации, подсказывают, чего лучше не делать. Об этом знал еще Адам Смит и предостерегал от чрезмерного увлечения абстрактными системами.
 
Ведь модели - это, в конце концов, вопрос веры. Если повезет, за утверждение можно получить Нобелевскую премию, как Альберт Эйнштейн. Менее известен историк и философ Томас Кун, который пришел к выводу, что наука в основном работает лишь над подтверждением существующих моделей и проявляет невежество, когда мир в очередной раз не вписывается в них.
 

Во что вы верите, хотя не понимаете до конца доказательств существования этого?
 

#45. МОДЕЛЬ “БАЛАНС РАБОТЫ И ДОСУГА”.
ПОЧЕМУ РАБОТА СТАНОВИТСЯ НОВЫМ ОТПУСКОМ?

Соотношение работы и личной жизни неизмеримо. То, что менеджер для себя считает нормой, его партнерша, быть может, воспринимает как несправедливость. Отпуск считается компенсацией за работу. Тем самым работодатель признает, что наносит вред сотрудникам.
 
Сейчас в мире бизнес-проектов разделения между работой, свободным временем и отпуском не существует. Главное, к чему стремятся самостоятельные бизнесмены, - не зарабатывание денег, а возможность самому определять стиль своей работы, исходя из собственной мотивации.
 
Работая всегда и повсюду, надо лишь постоянно внушать себе, что твои представления о работе и личном времени совпадают. Неолиберализм сделал из самореализации самоэксплуатацию.
 
Сравните вашу мотивацию на работе. Ваши представления об идеальном свободном времени едва ли отличаются от идеальных требований к профессии? Ведь чего мы ожидаем от “работы своей мечты”? Здорового окружения, хорошего баланса между работой и личной жизнью, бегства от семейных стрессов и вызовов, а еще - карьерного роста.

#46. МОДЕЛЬ КОГНИТИВНОГО ДИССОНАНСА.
ПОЧЕМУ МЫ КУРИМ, ХОТЯ ЭТО ВРЕДНО ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ?

 
Все мы делаем что-то, несмотря на то, что знаем, что это неправильно или просто глупо. Из-за этого осознания нас мучают угрызения совести. Такое негативное чувство американский психолог Леон Фестингер назвал “Когнитивным диссонансом”.
 
Например, носим мех/употребляем мясо, хотя осуждаем насилие над животными. Но почему нам так трудно признать свои ошибки?
 
Ответ прост: вместо того чтобы попросить прощения, человек начинает искать себе оправдание. Мы видим лишь то, что хотим видеть, и игнорируем все, что противоречит нашей точке зрения. И при этом ищем аргументы, подкрепляющие нашу позицию.
 
Как же преодолеть этот диссонанс? Сделать это можно, изменив или поведение, или установку.
 

Когда в последний раз вы замечали у себя когнитивный диссонанс?
 

#47. ПРИНЦИП ПАРЕТО.
ПОЧЕМУ 80% ПРОДУКЦИИ ПРОИЗВОДЯТ 20% РАБОТНИКОВ?

 
В начале XX века Вильфредо Парето пришел к следующему выводу: 80% богатства находятся в руках 20% населения.
 
В то же время:
 
- 20% работающих выполняют 80% работы.
- 20% преступников совершают 80% преступлений.
- 20% водителей становятся причиной 80% аварий.
 
- 20% пьющих потребляют 80% алкогольных напитков.
 
- Мы одеваем лишь 20% одежды, висящей в нашем шкафу, и проводим 80% своего времени только лишь с 20% наших друзей.
- Во время совещаний на 20% времени приходится 80% принятых решений.
- 20% ваших клиентов (продукции) обеспечивают 80% вашего оборота.
 
Конечно же, полагаться на принцип Парето во всем и всегда было бы неправильно. Но, для тех, кто хотел бы правильно спланировать свой день, просто необходимо помнить, что 20% потраченного времени приведут к 80% результата.

#48. МАТРИЦА “ДЛИННЫЙ ХВОСТ”.
КАК ИНТЕРНЕТ ПЕРЕВОРАЧИВАЕТ ЭКОНОМИКУ?

Как бы ни было абсурдно и противоречиво, забудьте сейчас о принципе Парето - в том числе и то, что 20% продукции обеспечивают 80% оборота.
 
«Бизнесом правит разнообразие» - к такому выводу в 2004 году пришел шеф-редактор ежемесячного журнала «Wired» Крис Андерсон. Он утверждал, что все что ни выставится на просторы Интернета, в конце концов, продастся.
 
Андерсон доказал этот факт графиком, иллюстрирующим кривую спроса:
 

 
Сначала кривая взмывает вверх. Это 20% бестселлеров и блокбастеров. Затем она плавно опускается. Там находятся менее популярные книги и фильмы. Этот “крысиный хвост” по сравнению с пиком гораздо длиннее.
 
Тут вы подумаете, что в основе все-таки лежит принцип Парето, но цифры показывают другое: “длинный хвост” приносит больший оборот, чем бестселлеры.

#49. ДИФУЗЗИОННАЯ МОДЕЛЬ.
ПОЧЕМУ У КАЖДОГО ПЕРВОГО ЕСТЬ iPhone?
 

В голове порой не укладывается как некоторые, порой настолько нелепые идеи, становятся трендами, в то время как другие лишь ненадолго зажигаются, чтобы мгновенно перегореть?
 
Социологи дают определение тому, каким образом прилипчивые идеи или продукты распространяются среди людей, и называют этот процесс диффузией.
Одно из самых знаменитых исследований диффузии, проведенное Брюсом Райаном и Нилом Гроссом, - анализ распространения гибрида кукурузы в 1930-е годы в одном из штатов США.
 
Новый сорт кукурузы превосходил старые сорта во всех отношениях, и, тем не менее, только лишь спустя 22 он получил распространение. Исследователи диффузии называли тех крестьян, которые уже в 1928 году перешли на новый сорт, “инноваторами”; а тех, кого им поначалу удалось переубедить, “быстро замечающими”.
 
В конце 1930-х годов за ними последовала “скептическая масса”, то есть те, кто никогда бы ничего не поменял, если бы не пример наиболее успешных фермеров. Но и они рано или поздно заразились “вирусом гибридной кукурузы” и, в свою очередь, перенесли его на “вечно вчерашних” - на самых отстающих.
 

 
Переведенный на язык графиков, этот процесс принимает форму кривой: поначалу она медленно поднимается и достигает критической точки внедрения новой марки, на которой терпят фиаско многие новые продукты.
Критическая точка - это переход от “быстро замечающих” к скептикам. Если первым удается перенести инновацию через “пропасть” в скептические массы, как утверждает Мортон Гродзинс, эпидемический цикл достигает переломного момента.
 
Кривая резко подскакивает: широкие массы принимают новый продукт. Потом график снова сползает вниз - остаются только “плетущиеся в хвосте”.

#50. МОДЕЛЬ “ЧЕРНЫЙ ЯЩИК”.
ПОЧЕМУ В БУДУЩЕМ ВЕРА ЗАМЕНИТ ЗНАНИЯ?

Наш мир становится все сложнее. Черное и белое, добро и зло, ложь и правда вытеснены сложными конструкциями, разобраться в которых уже мало кому под силу.
 ЧТО ВСЕ ЭТО ЗНАЧИТ? Наша жизнь ускоряется и усложняется, объем того, что мы знаем точно (то есть осознали и поняли), становится все меньше и меньше. Еще в 1980-е годы школьные учителя пытались объяснить своим ученикам, как работают компьютеры. Сегодня уже стало почти нормой, что мы не разбираемся в большинстве окружающих нас вещей - мобильниках, iPod и пр.
 
Но вот, если бы кто-нибудь попытался объяснить нам кодировку ДНК, понять это, скорее всего, будет нам не по силам.
 
Что все это значит? Нас все больше окружают “черные ящики”, сложные системы, устройство которых мы не поймем, даже если кто-нибудь нам о нём поведает. Не вникая во внутренние процессы, происходящие в “черных ящиках”, мы, тем не менее, интегрируем выдаваемые ими результаты в свою деятельность.
 
Часть процесса, которую мы должны просто брать на веру, постоянно увеличивается. И объясняющим придается большее значение, чем их объяснениям. В будущем нам придется больше убеждать иллюстрациями и эмоциями, чем аргументами.

СКАЧАТЬ МИНИ-КНИГУ


СКАЧАТЬ МИНИ-КНИГУ