Чек-лист бизнесмена (МСБ) для кризисной ситуации

 1          Зафиксируйте убытки в данной точке бизнеса

              Просчитайте ваши потери от измения условий на  рынке
              Приостановите все выплаты до соствления новой стратегии развития компании
              Предупредите панические настроения среди сотрудников компании: проведите собрание и объясните, что новый план действий разрабатывается и что все бизнес-решения будут объявлены  сотрудникам

2        Создайте новый стратегический план развития компании на 3-6-12  месяцев

              Созовите на совещание всех ключевых менеджеров компании, кто способен брать на себя ответственность (запланируйте около 3-6 часов на такое мероприятие)

              Предположите 3 варианта развития событий: “средний”, “худший” и “самый худший”.   Опишите ситуацию на рынке в каждом из  трех вариантов (что и как будет происходить). Заметьте, что «Хорошего» сценария в кризисе не   существует.
  1.                        Средний
  2.                        Худший
  3.                        Самый худший
              Составьте список проблем у клинентов. Опишите какие проблемы будут испытывать ваши клиенты в каждой из этих ситуаций/вариантов (еще круче, если вы пропишите как повлияет каждый сценарий на разные сегменты ваших клиентов). Помните, что если у ваших клиентов все будет хорошо, то и у вас все будет хорошо. И  наоборот.

              Предположите, как изменятся расходы ваших клиентов в каждом из рассматриваемых сценариев
Опишите как изменятся ваши доходы от этих клиентов в связи с изменением их бюджетов. Результат занесите в таблицу предполагаемых доходов в каждом из сценариев развития событий. 
 
              Составьте список возможных решений проблем клиентов. Проанализируйте список проблем клиентов на предмет Решений и найдите варианты, как вы сможете решить (или помочь решить их проблемы). Если у вас получится это сделать хотя бы на оценку хорошо, то вы выиграете от кризиса. Это значит, что вы научились выигрывать на падении.

              На базе предыдущего  пункта,  продумайте  варианты  новых  продуктов и услуг, которые вы могли бы предложить вашим существующим и потенциальным клиентам. Придумайте их так много, как сможете. Затем проанализируйте их с позиции: “срок реализации-стоимость вложений” и возьмите в разработку только те, что можно реализовать быстро и без вложений.

              Составьте список потенциальных клиентов, которых можно привлечь на вашу сторону в связи с изменившимися условиями игры. Возможно многим из них теперь будет выгоднее работать именно с вами. Разработайте спец предложение для таких клиентов и начните их привлекать как можно  скорее.

3        Проведите ревизию расходов

              Опираясь на данные из пункта 2 проведите новое бюджетирование компании. Принцип прост: “доходы должны превышать расходы”.
 
  1.                         Если это так, то спланируйте ваши раскходы так, чтобы сохранить  прибыль  компании  на  докризисном  уровне.
  2.                         Если это не так, то приступайте к следующему пункту.

              На базе нового бюджетирования составьте список сокращения расходов компании. Не делегируйте этот пункт, а если и делегируете, то обязательно  проверьте  приоритетность.

              Сократите в первую очередь все расходы, которые никак не связаны с получением дохода (обслуживание и комфорт). Сокращение рекламы и отдела продаж – это самые последние вынужденные меры.

              Увольте “балласт”. Не испытывайте угрызений совести: эти люди так же как и вы отвечают за сложившуюся ситуацию. У вас есть полное моральное право увольнять тех, кто не приносит прибыли. Иначе, когда бизнес остановится, они спокойно пойдут и найдут себе новую работу. А вы останетесь разгребать убытки.
  1.                         те, кого давно хотели уволить
  2.                         те, кого нужно уволить, но жалко (потому, что хороший человек)
              Сократите заработную плату всем сотрудникам компании примерно на столько, на сколько сократиться вся прибыль компании, после сокращений.

              Сократите заработную плату себе, по тому же принципу.

              Всем тем, кто останется нужно четко и ясно донести – работать придется больше и брать ответственность за результат. Получите их согласие и подтверждение. Если кто-то не согласится – см.пункт 4. этого раздела.

4        Используйте Финансовый Резерв (подушка безопасности)

              Если в текущей ситуации компания не сможет приносить прибыль какое-то время, высчитайте это период и точно для себя определите точку  выходы  из бизнеса.

              Если для покрытия убыточного периода хватит накопленного финансового резерва, то задействуйте его. Потому, что открывать бизнес дороже, чем позволить ему выжить.

              Если не хватит – зафиксируйте убытки как можно скорее и выходите из  бизнеса.

              Если  у  вас  нет  финансового  резерва  –  то  начните  его  формировать как можно скорее. Создавайте его по правилу: “бизнес должен иметь Финансовую Подушку на 6+ месяцев работы”. Это значит, что резерва должно хватить на обеспечение компании финансовыми ресурсами в течение 6-ти месяцев,   в условиях отсутствия  прибыли.

5        Назначьте ответственных за исполнение каждого из принятых решений и переходите на постоянный треккинг исполнения. Переходите с еженедельных/ежемесячных совещаний на ежедневные.


             ежедневные совещания по контролю за исполнением
             ежедневный контроль за ситуацией на рынке
             ежедневные решения для улучшения ситуации